Ce billet sur le thème de la délégation est la traduction d’un article en anglais publié dans Inc. par Paul B. Brown.
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Vous vous sentez débordé ? Sachez que vous n’êtes pas le seul. Les frustrations que vous appréhendez sont à la fois compréhensibles et prévisibles. Car lorsqu’une entreprise se développe, son fondateur ne peut plus tout faire lui-même. Beaucoup d’entrepreneurs refusent de déléguer. Leur organisation cesse alors de croître, ne devenant jamais plus grande que ce qu’une seule personne peut exécuter.
Et même pour les entreprises qui sont conscientes du problème, la transition du contrôle individuel à un mode de management plus étendu apparaît difficile et effrayant. C’est une étape psychologique énorme de confier ce que vous avez créé – même une petite fraction – à quelqu’un d’autre.
Quand franchir l’étape de la délégation ?
La réponse va peut-être vous paraître surprenante mais il faut la franchir dès la création de l’entreprise. Même quand une entreprise est d’une dimension telle qu’une seule personne peut accomplir toutes les tâches, cela ne veut pas dire pour autant que cette personne doit tout faire.
Pourquoi déléguer ?
Après m’être entretenu avec plusieurs centaines de cadres supérieurs d’entreprises à fort potentiel de croissance, j’ai été frappé de voir combien il peut sembler facile de développer de nouvelles idées tout en dirigeant des organisations. Pourtant seulement 1 cadre sur 10 se débrouille bien dans les deux fonctions. Certains n’ont pas le tempérament (…).Ils ne sont pas de ce gens que vous voudriez voir en charge des affaires du personnel. D’autres ne seraient pas capable d’organiser un match, encore moins une entreprise, si leur vie en dépendait. Et en effet la vie de leur entreprise ne dépend pas de cela.
Mais l’argument plaidant en faveur de la délégation de pouvoir dès la création de l’entreprise va au-delà de la capacité de l’entrepreneur de brasser de la paperasse et de diriger des gens. Il va au cœur de ce qui est la direction efficace d’une entreprise nouvelle créée.
Alors que leur structure se développe rapidement, les entrepreneurs se rendent vite compte qu’ils dépensent une part croissante de leur temps à régler des problèmes mineurs de personnel – comme par exemple lorsqu’un employé a besoin d’une avance de trois mois sur salaire à défaut de quoi il perdra sa maison – ou des problèmes opérationnels secondaires tels que la question de savoir si l’on passe commande à tel ou tel fournisseur. L’entrepreneur peut certes traiter ces questions avec diligence. Mais le fait est qu’il ne devrait pas à l’avoir à le faire.
Comment déléguer ?
Dès que l’entreprise commence à se développer, les tâches relativement simples d’exécution devraient être déléguées. Les assistantes administratives savent remplir les imprimés d’assurance, établir des factures, etc. Idéalement, ces personnes vont gagner en responsabilité au fur et à mesure que l’entreprise croît. Pour permettre cela, des personnes surqualifiées doivent être embauchées pour chaque nouveau poste qui s’ouvre. La tentation est de recruter pour pas cher. C’est une erreur. Il y a aussi la tentation de laisser en suspens les problèmes organisationnels en se disant que « nous traverserons ce pont quand nous l’atteindrons ». C’est une erreur aussi. Le risque est que d’ici que vous arriviez au pont, il soit déjà trop tard.
Les entreprises à fort potentiel grandissent vite. L’anticipation des problèmes de personnel et administratif est vitale pour que le business plan externe puisse avoir la moindre chance de succès. Déléguez avant que vous y soyez contraint.
