La Harvard Business Review (HBR) a récemment posé une question simple : Why Aren’t I Better at Delegating ?
La réponse est saisissante : même les dirigeants expérimentés peinent encore à déléguer alors que cette compétence figure parmi les premières attendues de toute personne qui prend des responsabilités.
Dans les faits, beaucoup restent coincés dans les détails, avec des conséquences lourdes : surcharge, démotivation des équipes et incapacité à se concentrer sur ce qui compte vraiment.
Les obstacles à la délégation
L’article de la HBR met en lumière 4 raisons qui freinent la délégation, quelle que soit la fonction exercée :
La dopamine de la productivité
Cocher soi-même des tâches procure une satisfaction immédiate. Déléguer demande de changer de gratification, ce qui n’est pas toujours facile.
Comme le rappelle James Clear dans « Atomic Habits », nous sommes naturellement attirés par les gratifications immédiates. Or, déléguer suppose d’accepter de renoncer à ce petit plaisir instantané (cocher une tâche soi-même) pour accéder à un bénéfice plus durable : plus de temps, plus de résultats, plus de sérénité.
Les demandes des collaborateurs
Quand une équipe sollicite en permanence l’avis du manager, il est tentant de reprendre la main plutôt que de laisser décider.
Les attentes des supérieurs ou des clients
Certains attendent un niveau de détail que le manager n’est plus censé gérer. Résister à cette pression demande du courage et de la clarté.
L’identité professionnelle liée au “faire”
Beaucoup ont bâti leur carrière sur leur expertise opérationnelle. Lâcher prise peut donner l’impression de perdre sa valeur.
Ce frein rappelle l’analyse de Michael Gerber dans « The E-Myth Revisited » : de nombreux entrepreneurs restent attachés à leur identité de “technicien”, concentrés sur le faire. Or, déléguer, c’est justement accepter de passer du rôle de technicien à celui de manager puis d’entrepreneur, pour bâtir une activité qui fonctionne au-delà de soi.
Les conséquences de l’absence ou de l’insuffisance de délégation
Ne pas savoir déléguer – ou mal déléguer – produit trois effets négatifs :
- Des professionnels très qualifiés passent leur temps sur des tâches qui pourraient être réalisées autrement, à moindre coût et parfois avec plus de pertinence.
- Les collaborateurs se sentent frustrés, bridés, parfois démotivés par un excès de contrôle.
- Le temps pour penser stratégie, développement ou innovation disparaît… et avec lui, la capacité à faire avancer l’activité.
Selon une étude publiée en 2022 (Lee & Kim), les équipes bénéficiant d’un haut niveau de délégation ont enregistré une hausse de productivité de 25 % par rapport à celles où la délégation restait faible. Une donnée qui confirme que déléguer n’est pas une option, mais un levier concret de performance.
Un exemple courant : l’indépendant qui termine ses factures à 23 h au lieu de préparer son offre commerciale. Ou le manager qui passe son vendredi après-midi à refaire les slides de son équipe plutôt que de réfléchir à son plan de développement.
Comment déléguer plus efficacement
La HBR propose une règle simple : avant chaque tâche, se demander « suis-je le meilleure et la moins coûteuse personne pour accomplir cela ? ». Si la réponse est non, alors la délégation devient la voie naturelle.
Mais il ne suffit pas de confier une mission. Il faut aussi donner le contexte, les attentes et l’autonomie nécessaires. La délégation n’est pas une fuite des responsabilités, c’est un transfert encadré.
Pour celles et ceux qui hésitent à franchir le pas, une première étape concrète peut être l’externalisation. Confier certaines fonctions administratives, commerciales ou digitales à un partenaire spécialisé, c’est déléguer dans un cadre clair, avec un contrat, des résultats mesurables et un gain de temps immédiat.
Déléguer pour grandir, soi et les autres
La délégation ne constitue en rien une perte de contrôle. C’est au contraire un moyen d’assumer pleinement son rôle : diriger, décider, développer. Et c’est aussi offrir à ses collaborateurs la chance de progresser, de prendre des responsabilités et de s’affirmer.
Comme le rappelle la Harvard Business Review, apprendre à déléguer fait partie des compétences incontournables de toute carrière. La vraie question n’est donc pas « dois-je déléguer ? » mais « combien de temps vais-je attendre avant de m’y mettre sérieusement ? ».
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